CASO 1 CAPITULO 14 - DST SYSTEMS GANA CON SCRUM Y LA ADMINISTRACIÓN DEL CICLO DE VIDA DE LAS APLICACIONES

CASO 1 CAPITULO 14 - DST SYSTEMS GANA CON SCRUM Y LA ADMINISTRACIÓN DEL CICLO DE VIDA DE LAS APLICACIONES

1¿Cuáles fueron algunos problemas con el viejo entorno de desarrollo de software de DST Systems?

El grupo de trabajo de DST había utilizado una mezcla de herramientas, procesos y sistemas de control de código fuente sin ningún almacén unificado para el ódigo o un conjunto de herramientas estandarizadas

para los desarrolladores. Los distintos grupos dentro de la organización utilizaban herramientas muy diferentes para el desarrollo de software, como Serena PVCS, Eclipse u otros paquetes de código abierto.

A menudo los procesos eran manuales y consumían mucho tiempo. Para los gerentes no era fácil determinar cómo se asignaban los recursos, qué empleados trabajaban en ciertos proyectos o el estado de ciertos

activos específicos.

2. ¿Cómo ayudó el desarrollo Scrum a resolver algunos de estos problemas?

DST probó la metodología Scrum con sus herramientas de desarrollo de software existentes y experimentó resultados convincentes. La compañía aceleró su ciclo de desarrollo de software de 24 a 6 meses y la productividad de los desarrolladores aumentó un 20 por ciento, pero Scrum no funcionó tan bien como DST había esperado con sus herramientas existentes.

3. ¿Qué otros ajustes hizo DST para poder usar Scrum de una manera más efectiva en sus proyectos de software? ¿Con qué aspectos de administración, organización y tecnología hubo que lidiar?

DST probó la metodología Scrum con sus herramientas de desarrollo de software existentes y experimentó resultados convincentes. La compañía aceleró su ciclo de desarrollo de software de 24 a 6 meses y la productividad de los desarrolladores aumentó un 20 por ciento,

pero Scrum no funcionó tan bien como DST había esperado con sus herramientas existentes DST estableció un equipo de evaluación de proyectos para identificar el entorno de desarrollo apropiado. Los factores clave fueron la rentabilidad, facilidad de adopción y la efectividad de las características. DST quería la habilidad de usar el nuevo software sin necesidad de una capacitación considerable, además

de poder adoptar el software con rapidez sin poner en riesgo el ciclo de desarrollo de AWD

CASO 2 - CAPITULO 14 - MOTOROLA RECURRE A LA ADMINISTRACIÓN DE CARTERAS DE PROYECTOS

1.                  ¿Cuáles son algunos de los desafíos a los que se enfrenta Motorola como empresa? ¿Por qué es la administración de proyectos tan crítica en esta compañía?

Motorola se enfrenta a una ardua batalla por la demanda, compitiendo en eficiencia y competitividad contra sus rivales en los tres sectores principales en los que opera.

Dicha eficiencia debía comenzar por simplificar los procesos demasiado grandes y costosos que no eran críticos para el EBITDA de la empresa y patrocinar así como estimular aquellos cuya importancia en términos de facturación era mayúscula.

La compañía disponía de recursos ociosos, también llamados silos redundantes, los cuales estaban empleados en desarrollar proyectos mediante sistemas de información que empleaban a más 1500 empleados para 1000 proyectos anuales dónde por la dificultad de gestionar semejante equipo humano provocaba que se repitiesen compilaciones de datos y procesos sin que los trabajadores de distintos equipos fuesen conscientes, disminuyendo la productividad y eficiencia de Motorola.

2.      ¿Qué características de HP PPM fueron más útiles para Motorola?

La capacidad que, gracias al uso de HP PPM otorgaba a los gestores de TI de la empresa, permitía evaluar, comparar y analizar en tiempo real los distintos proyectos y propuestas realizados a nivel interno empresarial y asignar y administrar los recursos que se destinarían a cada uno.
El proceso de automatización y reducción de costes que planteaban los gerentes de Motorola era una realidad gracias al software de gestión de la empresa HP.

3.      ¿Con qué factores de administración, organización y tecnología hubo que lidiar para que Motorola pudiera implementar y utilizar HP PPM con éxito?

Una vez adquirido el sofwtare HP PPM la empresa hubo de implementar dicho programa en sus sistemas informáticos para que tanto empleados como gestores pudiesen compartir la información referente a los proyectos y tomar así las decisiones adecuadas.

A nivel administrativo y de organización probablemente la compañía tuvo que formar a sus empleados en el uso del anteriormente mencionado programa informático así como definir las tareas y objetivos que los analistas deben tener en mente a la hora de distribuir los recursos limitados en los distintos proyectos de Motorola.

4.      Evalúe el impacto comercial de adoptar HP PPM en Motorola.

Los resultados han sido justo lo que Motorola esperaba. En dos años, la compañía redujo su estructura de costos en un 40 por ciento, y en los proyectos más grandes en los que se utilizó HP PPM, Motorola ha obtenido un promedio de rendimiento sobre la inversión (ROI) del 150 por ciento. Los costos de soporte de TI de Motorola disminuyeron un 25 por ciento. Los silos redundantes de trabajadores que realizaban las mismas tareas se eliminaron casi en su totalidad, con lo cual se suprimió el 25 por ciento del “trabajo desperdiciado” de la compañía.